La cinquième discipline de Peter Senge

Ceci est une synthèse personnelle du livre de Peter Senge, La cinquième Discipline, dont la première édition date de 1990. Il s’agit d’un ouvrage de référence sur la systémique dans les organisations. 

Voir aussi : introduction à la systémique

Autre : Linéarité versus circularité

La systémique

Qu’est-ce qu’un système ?

Un système est composé de plusieurs éléments qui s’influencent les uns les autres. Ces éléments peuvent être des êtres humains par exemple. Chacun influence l’autre à sa manière et cette influence n’est pas toujours évidente. Au fil des influences respectives le dernier fini par influencer le premier et ce système, ainsi, fini par former une boucle. Si bien que savoir qui a été le premier n’a plus aucune importance.

Il peut être difficile d’observer le système dans son ensemble, d’autant plus quand nous en faisons partie.

Qu’est-ce que la systémique ?

Selon P. Senge, la « pensée systémique est un cadre conceptuel, un ensemble de connaissances et d’outils (…) pour comprendre les phénomènes dans leur intégralité, et nous aider à les changer réellement. »

 

Principes de base de la systémique

a) Temps et espace

Dans un système complexe une solution est souvent éloignée de son effet dans l’espace et dans le temps.

Donc parfois les problèmes actuels ont pu être générés par les solutions d’autrefois.

b) Un système tend à s’équilibrer

Donc si on essaie de pousser plus fort dans un sens il peut apparaître une résistance dans le sens inverse. C’est la rétroaction de compensation. Il faut donc chercher la solution ailleurs.

La rétroaction de compensation peut mettre du temps à apparaître. Une solution peut donc être efficace à court terme, puis ultérieurement, générer une rétroaction de compensation qui fera apparaitre un nouveau problème.

Un système à qui on tenterait d’imposer une croissance toujours plus élevée cherchera au bout d’un moment à se stabiliser.

c) Dépendance

Régler uniquement les symptômes d’un problème génère un effet de dépendance. Les solutions à long terme permettent aux gens de prendre en charge eux-mêmes leurs problèmes.

d) L’effet de levier

L’effet de levier permet à un effort faible de générer une conséquence forte et durable. Malheureusement les forts effets de leviers se trouvent souvent loin des symptômes. Ce qui peut alors aider est d’identifier les structures sous-jacentes mais aussi de « raisonner en termes de processus de changement ».

 

La complexité dynamique

« On dira qu’il y a complexité dynamique lorsqu’une même action a des impacts différents sur le court terme et sur le long terme, quand ses effets sont très différents à deux endroits différents d’un même système, quand des interventions évidentes produisent des conséquences non évidentes. »

Le complexité dynamique est donc très différente de la complexité de détail.

Et pour trouver les leviers les plus efficaces, c’est la complexité dynamique qu’il faut comprendre.

Il faut :

  • « Percevoir les interrelations plutôt que les chaînes linéaires de cause à effets »
  • « Observer le processus de changement plutôt qu’une série d’images statiques »

 

Les composants et leurs interactions

Le composant de base est une variable quelconque d’une situation. On représente l’influence d’une variable sur une seconde variable par une flèche allant de la première à la seconde.

Les variables et leur influence forment une boucle. Il est possible de raconter l’histoire du système. Le meilleure endroit pour commencer l’histoire est là où le décideur déclenche une action.

Il s’agit de voir l’histoire que le schéma raconte : comment la structure donne lieu à un type de comportement particulier, comment ce comportement peut être modifié.

Dans l’exemple du verre d’eau la structure est créée par mon intention et mon action.

Les 3 effets : amplificateur, régulateur, retard

Les amplificateurs sont à l’oeuvre lorsqu’un phénomène croit et décroit. Les amplificateur sont dangereux car on peut percevoir leur effet trop tard.

Les régulateurs agissent lorsqu’un phénomène tend vers un objectif précis. L’objectif peut être explicite ou implicite. Quand l’objectif est atteind les régulateurs agissent alors comme des résistances au changement.

« Celles-ci sont étroitement tissées dans un ensemble de relations de pouvoir. Elles sont fermement ancrées dans l’organisation parce que la répartition de l’autorité et du contrôle est elle même bien établie. Plutôt que de tenter de les combattre de front, les dirigeants habiles savent reconnaître l’origine de ces résistances et s’attaquer directement aux normes implicites et aux modes de relations  qui les incarnent. »

Enfin selon P. Senge, « la plupart des processus de rétroaction comprennent un délai, voire des interruptions dans la manifestation d’une variable sur une autre. »

Les systèmes génériques

Structure de limite à la croissance

« Un pocessus d’amplification est initié afin de produire un résultat recherché. Il provoque une spirale de résultats positifs mais declenche aussi des effets secondaires (sous forme de processus de régulation) qui finissent par limiter la croissance. »

A ne pas faire :

S’obstiner à faire encore plus dans la structure d’amplification.

A faire :

S’attaquer aux causes de la boucle de régulation.

 

On peut aussi chercher les causes du côté de la culture d’entreprise.

Attention les causes de limites ne cessent de se renouveler.

 

Structure de remède symptomatique

Lorsqu’un problème engendre des symptômes difficiles à analyser alors on tombe spuvent dans la fausse évidence de la solution qui ne règle que les symptômes. Mais le problème est toujours là et peut même s’amplifier.

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Un système est composé d’une structure.

La structure influence le comportement. Par structure il faut comprendre « les dynamiques des relations au sein d’un groupe qui influencent son comportement. Des relations entre les variables clés, comme la population, les ressources naturelles, la production agricole d’un pays développé, plutôt qu’entre les individus eux-mêmes ; ou encore, dans une entreprise de haute technologie, le lien entre les innovations des ingénieurs et le savoir-faire technologique et managérial. » Ce qui rend les choses encore plus complexes est que nous faisons partie des structures et que nous avons la capacité de les modifier.

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Voir aussi : Qu’est-ce que la complexité ?